01
キャリアパス全体像 ── 2つのトラック
教室運営トラック（Management Track）
G1
トレーニング¥211k〜¥253k›
G2
任せられる¥254k〜¥302k›
G3
リーダー¥302k〜¥362k›
G4
教室長¥356k〜¥434k›
G5
エリア統括¥406k〜¥484k›
G6
役員¥490k〜専門職トラック（Specialist Track）── マーケティング・システム／AI・オペレーション管理
G1
トレーニング共通›
G2
任せられる共通›
G3
リーダー共通›
G4
リードスペシャリスト¥356k〜¥434k
›
G5
ヘッド（機能統括）¥406k〜¥484k
›
G6
役員¥490k〜各グレード内に7ステップ（−3〜0〜+3）。G3までは両トラック共通、G4から道が分かれます。同じグレードは同じ給与バンド ── どちらの道でも高さは同じです。
02
複線型キャリアトラック ── 役割は違っても、基準はひとつ
Everestの事業は、お客様と直接向き合う教室運営と、その価値を専門性で支えるマーケティング・システム／AI・オペレーションなど、異なる専門領域が連携することで成り立っています。
キャリアトラックは2つあります。教室運営を通じて組織をリードする「教室運営トラック」と、専門性を磨きながら事業を支える「専門職トラック」です。どちらも会社の成長に欠かせない重要な役割であり、求められる成果や責任に応じて評価します。進む道は異なっても、評価基準・昇格・報酬の考え方は共通です。
このような仕組みは、世界の企業で「デュアルラダー（Dual Career Ladder）」と呼ばれ、マネジメントと専門職の双方が公平に成長できる制度として広く採用されています。私たちは、「どこで働くか」ではなく、「どのような価値を生み出したか」で評価する組織を目指しています。
同格の原則：G4リードスペシャリストは、G4教室長と同じ月給レンジ（¥356,000〜¥434,000）・同じ7ステップ・同じ評価プロセスで処遇されます。評価されるのは「どこで働くか」ではなく「何をどれだけ良くしたか」。教室でお客様と向き合う仕事の負荷は手当とOKRで、専門職の貢献は職能別KPIで、それぞれの役割に応じて処遇に反映します。
マーケティング
生徒との出会いをつくる
KPI例：資料請求数・体験申込数・CPA（1件の申込にかかる広告費）・ROAS・紹介入会数
G2：SNS・口コミ・GMOの運用を自走できる
G3：広告のROASを追いPDCAを回す。体験申込数に責任を持つ
G4：集客チャネル全体を設計し、年間集客計画のオーナーになる
システム・AI
全員の時間を生み出す
KPI例：全社削減工数（時間／月）・重大障害ゼロ日数・自動化件数・社内問い合わせ削減率
G2：全ツールの運用・保守・アカウント管理を自走できる
G3：自動化を設計・実装し全社の工数を削減する（例：新規準備30分→10分）
G4：システム基盤とAI活用戦略のオーナー。自分がいなくても回る仕組みを設計する
オペレーション・管理
事業の土台を守り、磨く
KPI例：処理正確率・締め遵守率・マニュアル整備率・コスト削減額
G2：請求・労務・庶務の定型業務を正確に自走できる
G3：業務フローの標準化・マニュアル化を主導する
G4：バックオフィス全体を設計し、コストと品質に責任を持つ
| トラック | G4（リードスペシャリスト）解禁の客観条件 ── 教室運営トラックの「生徒数目標」に相当 |
|---|---|
| マーケティング | 体験申込の月間目標を2四半期連続で達成 ＋ CPAを前年比20%改善 ＋ 集客チャネルを3つ以上確立 |
| システム・AI | 全社工数削減 年間800時間相当の実証 ＋ 主要システム12ヶ月重大障害ゼロ ＋ 引き継ぎ可能なドキュメント整備100% |
| オペレーション・管理 | 月次締め遵守12ヶ月連続 ＋ 主要業務のマニュアル化100% ＋ 自動化・委託見直しによるコスト改善の実証 |
※KPIの具体数値は、半期の目標設定面談で本人と合意のうえ確定します（上記は例）。判定時は、本人に与えられた予算・権限・ツール・外部要因（広告市況・システム障害の外部起因等）を担当条件シートに記録して考慮し、単独指標の未達だけで昇格を止めません。トラックはキャリアの途中で相互に転換できます（グレードは維持し、必要スキルのOJT期間を設定）。
🧩 役割ポートフォリオ ── トラックは骨格、評価は「合意した役割の配分」で
Everestの働き方の実態は、2つのトラックの「どちらか」ではありません。12:00〜16:00（生徒対応が少ない時間帯）にはマーケティング・営業・AIを活用した業務改善・CS対応・カリキュラム制作・採用・仕組み化を行い、16:00〜21:00（生徒がいる時間帯）にはコーチング・保護者面談・オリエンテーションを行う ── 一人が複数の役割を時間帯と繁閑で切り替える複合職です。そこで評価は、トラック（骨格）に加えて、半期ごとに本人と上長が事前合意する役割ポートフォリオ（役割の配分比率）に基づいて行います。目立ちやすい仕事だけが評価され、将来の売上・品質・組織能力をつくる仕事が過小評価されることを、制度の構造で防ぎます。
| 役割ポートフォリオ・シート（半期の目標設定面談で合意・書面化）── 記載7項目 | |||
|---|---|---|---|
| 項目 | 内容 | 記入例（混合担当の場合） | 合意 |
| ① 役割名と配分比率 | 担う役割と時間・責任の配分（合計100%）。役割は3〜5個を目安 | 教室・顧客対応40% ／ インサイドセールス20% ／ 業務改善・仕組み化20% ／ カリキュラム制作10% ／ 採用・組織貢献10% | 本人署名 ＋ 上長署名 ＋ 第二確認 |
| ② 期待成果 | 役割ごとの「何がどうなれば達成か」 | 営業：体験→入会の成約率○%／業務改善：AIでCG返信フローを整備し対応時間を半減 | |
| ③ 統制できる範囲 | 本人が決められること・決められないこと | 広告予算の執行は会社決裁（本人の統制外） | |
| ④ 必要な支援 | 会社が提供を約束するもの（予算・ツール・時間の確保） | 週2コマの制作時間ブロック／許可済みAI環境 | |
| ⑤ 評価指標 | 役割ごとのKPIまたは品質基準（全員同一のKPIは当てない） | 教室：担当生徒の継続率／制作：教材の完成数と利用率 | |
| ⑥ 証拠（証跡） | 何を記録すれば達成を証明できるか | Weekly Win・成果物・before/after計測・評価アプリの証跡欄 | |
| 標準役割メニュー（8役割）── ここから選んで配分する | ||
|---|---|---|
| 役割 | 評価指標の例 | 証拠の例 |
| 1. 教室・顧客対応 | 継続支援行動の実施率（面談・保護者月次報告・習慣化サポート）・保護者面談の質・コーチング品質 ※継続率そのものは校舎チーム指標として参照 | 面談記録・保護者の声・チェックリスト該当項目 |
| 2. インサイドセールス（入会支援） | ファネル別の転換率と対応品質：資料請求対応（初動速度）→ 説明会 → 体験レッスン → フォローアップ → 入会クロージング（成約率） | CRMのファネル記録・体験者アンケート・成約記録 |
| 3. マーケティング | 担当領域ごとのKPI（体験申込数・CPA・検索順位・AI検索での引用・レビュー数・紹介入会数など） | 数値レポート・施策のbefore/after |
| ↳ マーケティングの担当領域（配分時に2〜3領域へ絞って明示）：SEO ／ AIO（AI検索最適化）／ MEO（Googleマップ・ローカル検索）／ コンテンツ ／ 動画 ／ SNS ／ 広告運用（リスティング・SNS広告）／ CRM・LINE公式 ／ リテンション施策 ／ 口コミ・紹介（リファラル）／ イベント・体験会 | ||
| 4. 業務改善・仕組み化 | 削減時間・品質改善・再現性（手順書化）・安全性（ガバナンス遵守）── 遂行手段としてAI活用を前提とする | before/after計測・手順書・共有実績 |
| 5. カリキュラム・制作 | 教材・コンテンツの完成数と現場での利用率・生徒の進捗改善 | 成果物そのもの・利用データ |
| 6. CS・遠隔サポート | 対応速度・解決率・CG/遠隔コンテンツの品質 | 対応ログ・利用者の声 |
| 7. 採用・組織貢献 | 応募数・採用決定・研修/OJT実施・仕組み化の貢献 | 採用記録・研修資料・マニュアル |
| 8. システム運用 | 稼働率・障害対応・保守文書化（AI-4基準と連動） | 運用ログ・障害報告・ドキュメント |
🧠
AI活用 ── 8役割すべてを支える共通基盤
AIは役割の一つではなく、すべての役割の遂行手段です。教室対応なら保護者向け文面や面談準備に、インサイドセールスなら追客文面とCRM運用に、制作なら教材ドラフトに ── 各役割の成果の出し方に組み込まれ、柱⑤（AI-Fluencyルーブリック）で横断的に評価されます。
運用ルール（6原則）：
① 加重評価：柱①「成果・KPI」の素点は、役割ごとの達成度を配分比率で加重平均して算出します。全員に同じKPIを当てません。遠隔・専門業務が中心の人に、担当していない生徒継続率・成約率を適用しません。
② 時間帯の二価値原則：16:00〜21:00の生徒対応と、12:00〜16:00の改善・制作・採用・仕組み化は、どちらも配分に応じて満点が取れる等価の価値です。「教えている時間だけが仕事」とも「改善している時間だけが賢い仕事」とも扱いません。
③ 配分スケールの原則：配分20%の役割は、専任者の20%の成果量で満点です。複数役割を担う人を、各役割で専任者と同じ物差しで比較しません。役割3つ以上を担う場合は、切替コストと役割間の統合効果（例：教室の声を制作に反映）を柱②で明示的に加点します。
④ リバランス（正式再合意）：突発的な保護者対応・システム障害・担当変更・組織都合で実態が合意配分から大きくズレた場合（目安±10ポイント以上）、月次1on1または四半期で配分を正式に再合意し、査定は「最後に合意した配分」で行います。期初目標のまま査定しません。緊急対応は「臨時役割」として記録し、評価から漏らさず加点対象にします。
⑤ トレードオフの明文化：役割を追加するときは、既存目標の削減・延期・支援の追加のいずれかを同時に書面で決めます。書面化されないまま増えた業務は「未合意業務」であり、その未達を本人に不利に扱いません。
⑥ AI活用の証拠化：AI・業務改善の役割は、削減時間・品質・再現性（他者が使える手順になっているか）・安全性（ガバナンス8項目の遵守）の4点で証拠化して評価します（利用回数・時間・モデル名は評価しません）。
① 加重評価：柱①「成果・KPI」の素点は、役割ごとの達成度を配分比率で加重平均して算出します。全員に同じKPIを当てません。遠隔・専門業務が中心の人に、担当していない生徒継続率・成約率を適用しません。
② 時間帯の二価値原則：16:00〜21:00の生徒対応と、12:00〜16:00の改善・制作・採用・仕組み化は、どちらも配分に応じて満点が取れる等価の価値です。「教えている時間だけが仕事」とも「改善している時間だけが賢い仕事」とも扱いません。
③ 配分スケールの原則：配分20%の役割は、専任者の20%の成果量で満点です。複数役割を担う人を、各役割で専任者と同じ物差しで比較しません。役割3つ以上を担う場合は、切替コストと役割間の統合効果（例：教室の声を制作に反映）を柱②で明示的に加点します。
④ リバランス（正式再合意）：突発的な保護者対応・システム障害・担当変更・組織都合で実態が合意配分から大きくズレた場合（目安±10ポイント以上）、月次1on1または四半期で配分を正式に再合意し、査定は「最後に合意した配分」で行います。期初目標のまま査定しません。緊急対応は「臨時役割」として記録し、評価から漏らさず加点対象にします。
⑤ トレードオフの明文化：役割を追加するときは、既存目標の削減・延期・支援の追加のいずれかを同時に書面で決めます。書面化されないまま増えた業務は「未合意業務」であり、その未達を本人に不利に扱いません。
⑥ AI活用の証拠化：AI・業務改善の役割は、削減時間・品質・再現性（他者が使える手順になっているか）・安全性（ガバナンス8項目の遵守）の4点で証拠化して評価します（利用回数・時間・モデル名は評価しません）。
| 記入例 ── 3つの担当パターン（数値はイメージ） | |||
|---|---|---|---|
| A：教室担当中心 | B：遠隔・専門中心 | C：混合担当 | |
| 役割配分 | 教室・顧客60% ／ インサイドセールス20% ／ 採用10% ／ 業務改善10% | システム運用・業務改善40% ／ CS30% ／ 制作20% ／ 採用10% | 教室・顧客40% ／ インサイドセールス20% ／ 業務改善20% ／ 制作10% ／ 採用10% |
| 適用されないKPI | 全社工数削減・CPA（担当外） | 生徒継続率・成約率（担当外） | 担当外のKPIなし（全役割が配分内） |
| 期中の変化と扱い | 保護者対応が突発増→業務改善10%→5%に月次で再合意。改善未達を問わない | システム障害対応が集中→「臨時役割」として記録・加点。制作の期日は延期を書面合意 | 採用面接が急増→制作10%→5%に再合意し、制作物は次期へ持ち越し |
| 柱①の算出 | 各役割の達成度×60/20/10/10の加重平均 | 各役割の達成度×40/30/20/10の加重平均 | 各役割の達成度×40/20/20/10/10の加重平均＋切替・統合の貢献を柱②で加点 |
この制度が透明にするのはプロセスであり、成果の基準ではありません：役割ポートフォリオは、成果が出ていないメンバーを過大評価するための仕組みではありません。配分に応じた成果が出ていなければ、リバランス後の合意配分に対してもC・Dが付きます（セクション14「厳格運用の原則」）。各役割の目標水準は、現在のビジネスモデルの利益構造（生徒数・限界利益・損益分岐点）から逆算して設定します。ポートフォリオは未達の言い訳を整理する道具ではなく、言い訳を不要にする道具です ── 合意した配分と支援のもとで出した成果だけが、評価の言葉になります。
役割ポートフォリオは「2トラックの置き換え」ではありません。トラックはキャリアの方向（骨格）とバンド・昇格要件を定め、ポートフォリオは半期の評価の中身を定めます。役割別OKRメニューとミッション手当（セクション11）は、このポートフォリオの「教室・顧客対応」役割の目標水準を役割（旗艦校・単独運営・立ち上げ・遠隔）ごとに定めるものとして接続します。
03
Everest People System ── 5つのサポートサイクル
Everest People System — 5 Pillars
自走する組織へ。
世界の高成長企業が採用した評価フレームワーク（Google・Adobe・Gallup等）をEverestの規模と文化に最適化。半期1回の評価から「毎週・毎月・半期」の3層サイクルへ。育てる対話と処遇の決定は場を分けます（成長レビュー＝半期、処遇決定＝年1回）。
① Compass
OKR目標設定
会社→校舎→個人の目標を一本線でつなぐ
② Pulse
継続フィードバック
週次5分・月次30分・半期90分
③ Mirror
感謝と提案（記名・育成目的）
半期に1回、全員が全員へ「感謝1つ＋提案1つ」を記名で。原則は育成のための対話材料。処遇評価に使えるのは、具体的事実を伴い本人に開示された内容のみ
④ Spark
承認・称賛
即時称賛・Weekly Win・月間バリュー表彰（全員が事実1行を添えて推薦。該当なしの月は表彰なし）
⑤ One on one
1on1定期面談
月次1on1で困りごとを先手検知
04
運用モデル ── 「変わらない約束・いまの運用・拡張パック」の3層構造
この制度は会社の成長（6名→10名→20名→30名→50名）に合わせて運用が進化します。ただし、土台の考え方（変わらない約束）は何名になっても変えません。「何が変わらないのか」を先に約束することが、安心して成長に集中できる条件だと考えています。
🤝 変わらない約束 ── 何名になっても変えない
評価制度の目的は社員の成長。その総和と役割設計が会社の成長になる
期待（グレード定義・昇格条件）は全員に公開する
成果（何を）と行動（どのように）の2軸で見る
評価は「グレードに必要な絶対水準」を主軸に、「前回からの成長量」を補助指標にする
処遇の決定は記録された事実に基づき、理由を本人に説明できる形で行う
育てる対話（高頻度・軽量）と処遇の決定（低頻度・厳密）を分ける
🌱 いまの運用 ── 少数精鋭フェーズの最小セット
Weekly Win（週次）：よかったこと1つ＋課題1つを3〜5行。続かない場合は月次1on1の冒頭5分で口頭回収し、上長がメモを残す運用に切り替え可（記録が残ることが目的で、書式は問わない）
月次1on1（30分）：前半は本人が話す。評価の話はしない、成長のための対話
半期：成長レビュー：重点コンピテンシー（最大7つ・推奨5つ）＋OKRの振り返りと次期の合意。処遇の話はしない
年1回：処遇決定：成長レビュー2回分の記録に基づきS〜D評価とステップ変動を確定。理由は書面で通知
感謝と提案（半期）：全員が全員へ、記名で「感謝1つ＋提案1つ」（育成目的・本人に開示）
📦 拡張パック ── 人数の節目で解禁
10名〜：一次評価者の複数化（教室長・機能リードが2人目の評価者に）・評価者訓練の開始・記名式→半匿名「感謝と提案」
20名〜：キャリブレーション会議（評価の甘辛を揃える会議）・年2回の納得度サーベイ・独立した再審査パネル
30名〜：部門横断キャリブレーション・中途採用の格付けルール（仮格付け→6ヶ月後本格付け）・人事担当（兼務0.5名）
50名〜：評価システム(HRテック)導入・専任人事・昇格委員会・報酬レンジの市場ベンチマーク年次更新
※相対評価（社員同士の順位づけ・評価分布の強制）は、何名になっても導入しません
成長レビューと処遇決定を分ける理由：報酬の話と成長の話を同じ面談で行うと、人は「学ぶモード」から「自分を守るモード」に切り替わることが研究で知られています。成長レビューでは安心して弱みや失敗を話してください。それが処遇に不利に働くことはありません。処遇は年1回、記録された事実に基づいて別の場で決定します。
05
バンドシステムの仕組み（7ステップ）
バンド内の7ステップ（−3 〜 0 〜 +3）
−3
▼▼
評価D。明確な後退。改善計画を策定。
−2
▼
評価C〜D。改善が止まっている。
−1
▽
評価C。一部期待を下回る。
0（標準）
◆
評価B。期待通り。昇格時のスタート。
+1
△
評価A。期待を超えた。
+2
▲
評価A〜S。大きな成果。
+3
▲▲
評価S。卓越。→昇格審査へ。
| 評価 | どんな状態か（グレード期待水準への到達＋成長量） | ステップ変動 | 賞与目安 ※決算目安利益分の10%を賞与予算とする |
|---|---|---|---|
| S | KPI改善量が期待を大きく超えた。チーム・教室全体を底上げした実績あり | +2〜+3 | 月給×2.5〜3.0ヶ月 ※決算目安利益分の10%を賞与予算とする |
| A | 成長目標の110%以上を達成。着実に改善が見えた | +1〜+2 | 月給×1.5〜2.0ヶ月 |
| B | 成長目標の90〜110%を達成。期待通りの仕事をしている | 0〜+1 | 月給×1.0〜1.5ヶ月 |
| C | 成長が止まっているか微減。改善計画を一緒に立てます | −1〜0 | 月給×0.5ヶ月 |
| D | KPIが明確に後退、または重大な問題が継続している | −2〜−3 | なし |
※判定の主軸は「そのグレードに期待される絶対水準」への到達です。成長量（前回比）は目標設定と育成対話の補助指標として扱い、判定時は担当条件シート（母数・引き継ぎ時の状態・商圏・講師体制・広告予算・外部要因）を必ず参照します。本人が統制できない要因による未達は、本人の評価から除外または目標を調整します。
※ステップの下方変更（−1〜−3）・評価による減額・降格は、①事前の書面フィードバック ②改善機会（最低1期）の付与 ③改善支援の記録 ④就業規則上の根拠、の4点が揃ってはじめて検討できます。実施前に必ず「社労士・労務弁護士の確認事項」（セクション14末尾）を確認してください。
ステップ表記の考え方：「−」は罰やマイナス評価の印でありません。0がそのグレードの標準、−側は標準に向かう助走位置（昇格直後は−1からスタートするのが通常ルート）、＋側は標準超えです。現状維持は「安全圏」ではなく、成長が止まればステップは動きます ── 成長し続けることがEverestの標準です。※規程化の際は「ステップ1〜7（標準＝4）」表記への置き換えを検討します（数直線の意味は同一）。
G3からG4への昇格時の特別ルール
G3+2または+3から教室長（G4）に昇格した場合、G4の−1（¥382,000）からスタートします。これにより昇格で給与が大幅に下がることなく、成果を積み上げながら確実にステップアップできます。
06
各グレードの定義・職務・昇格条件
G1トレーニング
Trainee
Trainee
先輩のサポートのもとで、Everestの仕事を習得する段階
授業・ツール操作・お客様対応の基本を学びます。「どうすれば？」より「こうしようと思いますが」を習慣にすることが最初のゴール。
月給レンジ
¥211,000〜¥253,000
ミッドポイント ¥232,000
¥7,000 / ステップ
やること
教室運営に必要なコーチができることはすべて網羅
全ツール（自社スケジュールシート・振替システム・単語アプリ等）の基本操作を習得
新規準備（アカウント作成・バッグ準備）を1名30分以内で完結
オリエンテーションを抜け漏れなく実施できる
「悪い知らせほど早く（No Surprises）」を原則に、報告・連絡・相談を業務の基本として徹底する
身につけるスキル（例）
営業プロセス・説明会の流れを理解し、自分で営業と説明会が実施できる
習慣化ノート・ライティングドリル・オンラインレッスンの仕組みを理解
レッスンの流れと観察ポイントを把握
Everest Standard 4原則を実践できる
全ツールの操作方法とアカウント作成、削除方法
G2 昇格の条件
在籍 6ヶ月以上（新入社員は最大1年以上）
担当授業を先輩なしで一人完結できる
業務スキルチェックリスト 95% 以上達成
生徒の進捗を自主的に把握・報告できる
評価 B 以上 ── 評価者は直属上長のほか、バディ・教育担当・メンターのいずれでも可（いずれも証跡必須。処遇への反映は第二確認を経て確定）
月給バンド（7ステップ）¥7,000 / ステップ
¥211,000
−3
¥218,000
−2
¥225,000
−1
¥232,000
0★
¥239,000
+1
¥246,000
+2
¥253,000
+3
← 評価C/D★ 昇格時はここからスタート評価A/S →
OKRの例（G1スタッフ）
OKR：Everestのすべての基本業務を先輩なしで完結できる「一人前」になる
OKR①：業務スキルチェックリストを3ヶ月以内に90%達成する（現在の達成率＋20pt以上）
OKR②：学びと修練を報告し成長を先輩社員から各タスクで合格をもらう
OKR③：すべての先輩のコーチングをみてそれぞれの良いところをピックアップし自分の形を確立する
OKR①：業務スキルチェックリストを3ヶ月以内に90%達成する（現在の達成率＋20pt以上）
OKR②：学びと修練を報告し成長を先輩社員から各タスクで合格をもらう
OKR③：すべての先輩のコーチングをみてそれぞれの良いところをピックアップし自分の形を確立する
G2任せられる
Independent
Independent
指示がなくても動ける。担当業務を自己完結できる
担当する授業・生徒管理・保護者対応・CG対応をすべて自分で完結。コーチングで生徒の行動変容まで持ち込み、G2上位は後輩のフォローも担います。
月給レンジ
¥254,000〜¥302,000
ミッドポイント ¥278,000
¥8,000 / ステップ
やること
担当授業を自律的に企画・実施・振り返り
生徒の学習進捗を自分で管理し保護者へ定期報告
コーチングで生徒の話を引き出し行動変容まで持ち込む
説明会や体験を自分で実施し、難しい質疑も対応またチームへ共有（体験誘導率90%以上）
CG対応を当日中に対応し自らが最後までやりきれる
全ツールを自己完結で操作（エラー対応含む）
身につけるスキル（例）
講師との関係構築・質問への対応・改善点の仕組み化への提案
営業コールで成約、集客業務へも力を注げる
担当生徒の継続率を自分ごととして追う
全ツールを完全習得（Ivry・自社振替システム含む）
（G2上位）G1メンバーへの日常的なフォロー
G3 昇格の条件
G2 在籍 12ヶ月以上
継続支援行動の実施率95%以上 ── 定期面談・保護者月次報告・習慣化サポートを計画通り実施（自社CRM・スケジュールシートの記録で確認。継続率そのものは校舎チーム指標）
小プロジェクト（＝1ヶ月以内に完了し、開始時にゴール・期限・担当範囲を書面合意したもの）を月1件ほど完遂・報告と振返り
保護者面談で保護者との関係値づくりができている
体験面談の同席・実施経験（実施件数と、主担当した体験→入会の結果をCRMに記録）
G1へのOJTを自発的に実施
上長評価 A 以上・昇格意欲あり
月給バンド（7ステップ）¥8,000 / ステップ（G1より大きい）
¥254,000
−3
¥262,000
−2
¥270,000
−1
¥278,000
0★
¥286,000
+1
¥294,000
+2
¥302,000
+3
← 評価C/D★ 昇格時はここからスタート評価A/S →
OKRの例（G2スタッフ）例
OKR：担当生徒が「エベレストで英語が変わった」と言えるコーチングで習慣化率がアップするもしくは継続率が平均13か月を超えてくる
OKR①：担当生徒の中間継続率を現状の平均13か月から2ポイント、15か月以上へ改善する
OKR②：全体最適に関わるプロジェクトを年間で数件完遂し、全体最適をもたらす
OKR③：G1後輩数名以上のOJTを整え、完了させ、そのメンバーが単独でG2レベルで業務ができるようにする
OKR①：担当生徒の中間継続率を現状の平均13か月から2ポイント、15か月以上へ改善する
OKR②：全体最適に関わるプロジェクトを年間で数件完遂し、全体最適をもたらす
OKR③：G1後輩数名以上のOJTを整え、完了させ、そのメンバーが単独でG2レベルで業務ができるようにする
G3リーダー
後輩を育て、面談を単独でこなし、数値に責任を持つ
体験入会の面談を一人で完結させ入会につなげます。プロジェクトオーナーを担い、G1/G2への指導も。G3後半は教室長候補として教室全体を把握し、不在時の代行も可能な実力をつけます。
月給レンジ
¥302,000〜¥362,000
ミッドポイント ¥332,000
¥10,000 / ステップ
やること
営業を単独で完結し成約につなげる（目標80%以上）
教室の生徒数・継続率・入会数を自ら把握・報告
プロジェクトのオーナーとして最後まで完遂
G1/G2への定期的なフィードバック・OJTの実施
教室長不在時に教室を一時的に統括できる
新規が不足している場合に集客戦略を立てて実行までできる
求められる水準
説明会→入会 成約率 80% 以上
継続支援行動の実施率95%以上＋校舎継続率の改善への主導的関与（チーム指標）
コーチングで生徒の行動変容まで持ち込める（習慣化率の改善を維持）
CGクレームを抽象化しルール改善につなげられる
退会予兆の検知と先手面談（リテンション行動）を仕組み化し、校舎退会率の改善（チームOKR：現状5%→1%台へ）を主導する
保護者対応を解決まで導ける ── 相談・クレームに自ら一次対応し、事実と原因を確認し、解決策を提示して、保護者に納得いただける形で完了まで導く（上長への共有は適切なタイミングで行い、対応を丸投げしない）
英語教育の専門家として保護者に説明できる ── ①第二言語習得理論（SLA） ②脳科学と学習（記憶・定着・臨界期） ③英語教育市場と競合（英会話・学習塾・オンライン） ④子どもの発達段階 ⑤学習習慣の形成 ⑥保護者への教育コンサルティング ⑦CEFR・4技能と資格試験（英検・TOEFL等）の制度 ⑧AI学習ツールの効果と限界
カリキュラムの一部・ライティングドリルの設計・改善を完遂できる
G4（教室長）昇格の条件
G3 在籍 12〜18ヶ月以上
校舎の継続率・解約率・新規獲得率の改善への主導的関与（担当条件シートを踏まえて判定）
教室運営において、講師、コーチ、全体としてまとまる動きをとれる
後輩の育成＆成長実績あり
担当校が各校舎の教室長解禁目標値に到達
上長評価 A 以上
月給バンド（7ステップ）¥10,000 / ステップ（G2より大きい）
¥302,000
−3
¥312,000
−2
¥322,000
−1
¥332,000
0★
¥342,000
+1
¥352,000
+2
¥362,000
+3→G4審査
← 着任直後・成果確立中+3で昇格審査 →
OKRの例（G3スタッフ）例
OKR：自分が担当する教室を、生徒が自然に人を連れてくる「口コミ型教室」に変える
OKR①：体験→入会の成約率を前期比＋10%改善し、半期末に70%以上を達成する（現状60%の場合）
OKR②：前期比で担当校の生徒数を+30名増加させる（退会防止＋新規の両面で実現）
OKR③：G2後輩3名を「単独でプロジェクトを完結できる」レベルに育成し、上長評価で認定を受ける
OKR①：体験→入会の成約率を前期比＋10%改善し、半期末に70%以上を達成する（現状60%の場合）
OKR②：前期比で担当校の生徒数を+30名増加させる（退会防止＋新規の両面で実現）
OKR③：G2後輩3名を「単独でプロジェクトを完結できる」レベルに育成し、上長評価で認定を受ける
G4教室長
Director
Director
「この人がいるから通い続けたい」と言われる教室をつくる
1教室の責任者として、集客・継続率・スタッフ管理・講師品質・数値すべてに責任を持ちます。教室長は現状維持では不十分です。自ら生徒を増やし、各校舎の定員目標まで伸ばした実績が前提条件です。
月給レンジ
¥356,000〜¥434,000
ミッドポイント ¥395,000
¥13,000 / ステップ（最大幅）
5大コンピテンシー
個別集客：口コミ・SNS・地域連携で自律的に新規を獲得
退会防止：リスク生徒を早期察知しフォローで食い止める
関係構築：生徒・保護者・スタッフ・講師との深い信頼関係
数値把握：月次の生徒数・継続率・入会数を即答でき改善策を実行
レッスン品質：講師のレッスンを評価し具体的アドバイスができる
求められる水準
月次新規入会：成約率 70% 以上を継続
平均継続月数（ARP）：18ヶ月以上を目指す
スタッフ・講師定着率：90% 以上
口コミ・紹介による入会：月3件以上
マーケ施策のPDCAで集客施策でROIを意識しながら運用できる
G5（エリア統括）昇格の条件
G4 在籍 18〜24ヶ月以上
教室生徒数を目標値まで成長させた実績
後継G3人材を育成した実績
新規教室の立ち上げ支援経験あり
経営陣からの推薦
月給バンド（7ステップ）¥13,000 / ステップ — 最も大きい幅
¥356,000
−3着任直後
¥369,000
−2
¥382,000
−1★特例
¥395,000
0★
¥408,000
+1
¥421,000
+2
¥434,000
+3
← 着任直後・成果確立中5大コンピテンシー全て高水準 →
OKRの例（G4 教室長）
OKR：担当校舎を「都内で最も生徒継続率が高い英語塾」として市場に証明する
OKR①：半期で生徒数を前期比+20名増加させ、定員目標の90%以上に到達する（茗荷谷の場合：140名→160名）
OKR②：ARP（平均継続月数）を前期比+2ヶ月改善し、15.0ヶ月以上を達成する
OKR③：利益率の改善のために必要なAI施策を打ち業務最適化を図れる
OKR④：口コミ・紹介による入会を月3件以上に安定させ、半期累計で18件以上達成する
OKR①：半期で生徒数を前期比+20名増加させ、定員目標の90%以上に到達する（茗荷谷の場合：140名→160名）
OKR②：ARP（平均継続月数）を前期比+2ヶ月改善し、15.0ヶ月以上を達成する
OKR③：利益率の改善のために必要なAI施策を打ち業務最適化を図れる
OKR④：口コミ・紹介による入会を月3件以上に安定させ、半期累計で18件以上達成する
G5エリア統括
Area Mgr
Area Mgr
複数教室を束ね、教室長を育てる
4〜5教室の統括・教室長の育成評価・採用戦略。多店舗展開が実現した段階で設置。
G6役員
Executive
Executive
経営を共に担う、共同責任者
会社の方向性・採用・教育開発・財務の意思決定に参画。利益連動報酬も設計。
07
Everest コンピテンシー評価フレームワーク（45項目）
業務スキルチェックリスト（「何ができるか」）と合わせて、コンピテンシー評価（「どのように行動するか」）を実施します。コンピテンシーは態度・思考・行動パターンを評価します。
コンピテンシー評価とスキルチェックリストの違い
業務スキルチェックリスト（64項目）は「ツールを操作できるか」「手順を理解しているか」という知識・技能の習熟度を測ります。コンピテンシー評価（45項目）は「どのように人と関わるか」「困難な状況でどう判断するか」という行動特性と思考スタイルを測ります。両方を総合することで、評価の「死角」をなくします。
MECE（漏れなく・ダブりなく）の構造：コンピテンシーは「①個人基礎力（G1）」→「②業務実行力（G2）」→「③リーダーシップ基礎（G3）」→「④組織運営力（G4）」の4層で設計し、各グレードで期待される行動が明確に区別されています。
G1
個人基礎力 ── 社会人・チームメンバーとしての土台を作る
G1で期待するコンピテンシー：連絡・報告・相談 / 質問スキル / ミーティング参加 / 自己管理
①
プロアクティブな情報共有（報告・連絡・相談）
悪い知らせほど早く伝える／期限前の中間報告／適切に助けを求める
✅ OK行動
タスク完了後・問題発生時に自発的に報告できる
「わからない」まま進めず、30分以内に相談できる
報告の際に「結論→理由→経緯」の順で話せる
❌ NG行動
問題が起きてから日数が経った後に報告する
「聞いていません」「知りませんでした」が多い
依頼・質問への返答がない(48時間以上の無応答)
便利なフレーズ
○○が完了しました。次は△△を行います
×× について確認させてください
この件について相談があります。今お時間よいですか？
②
質問スキル
調べてから、考えてから質問できる
✅ OK行動
「自分で調べて、わからなかったので質問します」と前置きできる
「〇〇だと思うのですが合っていますか？」と仮説を持って聞く
質問内容をメモしてから話す習慣がある
❌ NG行動
調べれば分かることをすぐに聞く（依存型の質問）
同じ質問を繰り返す（メモを取らない）
便利なフレーズ
マニュアルを確認したのですが、この部分だけ理解できませんでした
○○という理解でよいでしょうか？
③
ミーティングへの参加
受け身でなく、準備と記録で貢献する
✅ OK行動
必ずメモを取り、自分のアクションを明確にして終わる
会議の目的を事前に確認し、準備して臨む
発言するときは「結論→理由→事例」の順で話す
❌ NG行動
メモを取らず、翌日に「どんな内容でしたか？」と聞く
発言を促されても「特にないです」で終わる
会議に遅刻する・会議を時間通りに始めない
アジェンダ・目的を事前共有せずに会議を招集する
④
自己管理・タイムマネジメント
時間と感情を自分でコントロールする
✅ OK行動
タスクに優先度をつけて動ける（緊急×重要のマトリクス）
感情が高ぶったら「90秒ルール」で一度離れて整える
締め切りを自発的に確認し、前倒しで動く
❌ NG行動
締め切りを忘れる・後回しにする
感情的な言動や態度でチームに影響を与える
G2
業務実行力 ── 顧客・同僚との関係で成果を出す
G2で期待するコンピテンシー：説得力・コミュニケーション / 体験成約 / フォロー / 実行管理 / 顧客関係構築
⑤
説得力・コミュニケーション
相手に「やってみよう」と思わせる伝え方
✅ OK行動
「なぜ大切か」「どんな変化があるか」を具体例で伝えられる
相手の反応を見ながら、言い方・例え方を変えられる
数字やデータを使って信頼性を高める
❌ NG行動
一方的に情報を伝えて「わかりましたか？」で終わる
「良いと思います」「大丈夫です」だけで根拠がない
便利なフレーズ
実際に続けたお客様の例で言いますと…
今の状況から3ヶ月後にどう変わるか、具体的に言うと…
⑥
体験・成約コミュニケーション
体験を入会につなげるための対話力
✅ OK行動
体験前に「英語に対する不安・目標」を丁寧に引き出せる
体験後に「いかがでしたか？」だけではなく生徒の具体的な変化を具体的に共有し、「どんな教育をお子様に提供されたいですか？」といった形で、内発的欲求を掻き立てる提案ができる
入会しない理由を優しく掘り下げ、解決策を提示できる
❌ NG行動
体験後すぐに「いかがでしたか？」だけで終わる
断られたら「そうですか」とすぐに引き下がる
⑦
フォロー・継続関係構築
一度関わった相手を長期的につなぎとめる
✅ OK行動
定期的な進捗確認・声かけを自発的に行っている
「なんとなく元気がない」生徒に気づいて早めに声をかける
保護者への報告を月1回以上、自発的に行っている
❌ NG行動
退会の申し出があって初めて状態に気づく
保護者対応は「問題があった時だけ」になっている
⑧
成果主義・実行管理
「やった」より「結果が出た」にこだわる
✅ OK行動
「何をしたか」より「継続率に何%貢献したか」を考える
週次で自分のOKRの達成状況を確認し、遅れがあれば対策を打つ
施策を実行した後に「結果はどうだったか」を必ず振り返る
❌ NG行動
「一生懸命やりました」と言うが数字が変わっていない
失敗しても原因分析をせず、同じ施策を繰り返す
任された業務・プロジェクトに着手せず、途中報告もない
会社で合意したこと・上長の指示を実行しない(合意の無視)
課題を指摘するだけで、解決策の提案・実行が伴わない(評論家型)
G3
リーダーシップ基礎 ── チームと数字に責任を持つ
G3で期待するコンピテンシー：目標管理 / コーチング / 経営理念浸透 / 部下への接し方 / エスカレーション / チームロール
⑨
目標管理・OKR活用
数値目標を分解し、行動計画に落とし込む
✅ OK行動
OKRのKRを週次で追い、遅れを月次Check-Inで報告できる
「成約率75%を達成するために今月何件体験が必要か」と逆算できる
未達KRについて「原因→学び→次の施策」を自分で言語化できる
❌ NG行動
月次報告で「頑張ります」だけで数字の話がない
KRの達成率を聞かれるまで確認していない
⑩
コーチング（後輩育成への応用）
答えを与えず、気づきで人を育てる
✅ OK行動
「どう思う？」「なぜそう感じた？」と問いかけで引き出す
後輩が自分で答えを出せるまで待てる（答えを先に言わない）
フィードバックは行動の事実に基づき「〇〇の時の△△という言葉が…」と具体的に伝える
❌ NG行動
「こうすればいいんだよ」とすぐに答えを教えてしまう
フィードバックが「なんとなく良かった」「なんとなく気になった」で終わる
⑪
経営理念・Everest Standard の浸透
自分がお手本となり、チームに伝播させる
✅ OK行動
日常の行動でEverest Standardの4原則を体現している
後輩がStandardから外れた言動をした際に、その場で（または翌日に）伝えられる
「なぜこのルールがあるか」を自分の言葉で説明できる
❌ NG行動
Standardを「守るルール」として伝えるだけで、自分が体現していない
後輩のNG行動を見て見ぬふりをする
⑫
エスカレーション（上申スキル）
問題を適切なレベルに、適切なタイミングで上げる
✅ OK行動
自分の権限で解決できる問題・できない問題を判断できる
上申する際に「状況→自分の見解→お願いしたいこと」の構造で伝えられる
緊急度の高いクレームは30分以内に上長に連絡できる
❌ NG行動
判断できない問題を一人で抱え込んで悪化させる
問題だけ伝えて「どうすればいいですか？」になる（解決案がない）
⑬
チームロール・貢献行動
チーム全体の成果に自分を役立てる
✅ OK行動
チームのゴール（校舎OKR）を自分のゴールとして考えられる
忙しいメンバーへの自発的なサポートができる
バリュー（変わらない約束・Everest Standard）を体現する行動を意識して週1回以上実行している
❌ NG行動
「自分の担当さえ良ければ良い」という個人プレーになっている
困っているメンバーに気づいても声をかけない
⑭
コンフリクト解決（初級）
対立を避けず、建設的に解決に向かう
✅ OK行動
意見の対立が生じた際に感情でなく事実で話せる
「私はこう思います。あなたはどうですか？」と相手の意見を引き出せる
解決しない場合は上長に相談し、エスカレーションできる
❌ NG行動
対立を避けてその場だけ合わせる（後で不満が爆発する）
感情的になり相手の人格を否定する言葉を使う
指摘・フィードバックに対して事実でなく感情で反論する
G4
組織運営力 ── 教室という組織を経営する
G4で期待するコンピテンシー：成果分析・報告 / キャリア開発支援 / 組織文化醸成 / 財務理解（PL） / 採用・人材育成 / 組織戦略 / プロ意識
⑮
成果分析・報告
数字を読み、原因を特定し、施策に変える
✅ OK行動
月次の生徒数・継続率・入会数・退会数を週単位で管理できる
KPIの悪化に対して「仮説→施策→検証」を1週間以内に動かせる
月次報告を「数値＋原因分析＋来月の施策」の形で本部に提出できる
❌ NG行動
数字の変化に気づくのが遅れる（月末にやっと確認）
報告が「先月は〇人でした」で終わり、原因も施策もない
⑯
キャリア開発支援
スタッフの「なりたい姿」を一緒に設計する
✅ OK行動
半期評価で「1年後の目標」「3年後なりたい姿」を必ず確認する
各スタッフの強みを言語化し、IDP（個人成長計画）を一緒に作れる
後輩が「ここで成長できる」と感じる関わり方ができている
❌ NG行動
評価面談が「今期の数字確認」だけで終わり、未来の話をしない
全員に同じ育成方法（型）を使い、個人差を見ていない
⑰
組織文化の醸成・活性化
教室を「行きたい職場」にする
✅ OK行動
スタッフが「失敗を言える」心理的安全性を意識して作っている
Spark（称賛の仕組み）を積極的に使い、チームの良い行動を可視化する
Radarシグナル（離職予兆）に気づいたら1週間以内に1on1を設定する
❌ NG行動
スタッフが辞めると言ってから初めて状態に気づく
教室の雰囲気が「結果を出すか叱られるか」の二択になっている
⑱
財務理解（PL）
教室の損益構造（売上・変動費・固定費・利益）を把握して動く。BS・キャッシュフローはG5（エリア統括）以降で学ぶ
✅ OK行動
PLの主要項目（売上・人件費・家賃・利益）を月次で確認できる
生徒数の増減が利益に与える影響を即計算できる（1名あたり変動費を把握）
費用対効果の低い施策を自分で判断して削減・変更できる
❌ NG行動
費用のかかる施策を「効果がある気がする」で続けてしまう
数字は経営者が管理するものと思っており、自分で追っていない
⑲
採用・人材育成の仕組み化
属人的ではなく「教室が育てる仕組み」を作る
✅ OK行動
採用基準を言語化し、面接で一貫したジャッジができる
G1→G2のOJTプロセスを標準化し、誰でも同じ質で育てられる
「自分がいなくても教室が回る」後継者を意識的に育成している
❌ NG行動
育成が「自分のやり方を教える」だけで標準化されていない
採用基準が「なんとなく合いそうな人」になっている
⑳
プロフェッショナルとしての自己管理
常に高いパフォーマンスを維持するための自律
✅ OK行動
好不調に関わらず一定以上のパフォーマンスを発揮できる
自分の強み・弱みを把握し、弱みは周囲に補ってもらえる環境を作る
業界の動向・競合情報を自発的に収集し、教室運営に活かしている
❌ NG行動
プライベートの状態が仕事のパフォーマンスに直接影響している
「忙しい」を理由に学習・情報収集が止まっている
G4コンピテンシーの補足：教室長（G4）は上記20項目に加え、G1〜G3のすべてのコンピテンシー（①〜⑭）を当然の前提として持ちます。「上を目指すほど、前のグレードの基準はより高い水準で求められる」という設計です。全45項目の内訳：G1専用（4） + G2専用（4） + G3専用（6） + G4専用（6） + 全グレード共通（25）= 45項目。
08
Everest 業務スキル チェックリスト（全64項目・v2）
6カテゴリ・全64項目の業務スキルを一覧化しています(旧91項目から再編)。チェックを入れながら自分の習熟度を確認し、グレード別フィルターで次に習得すべき項目を把握してください。チェック状態はこの端末のブラウザに自動保存されます。
ツール移行について：各項目は「機能」で定義しています（例：スケジュール管理・会員/振替管理・単語アプリ）。Humanity→自社スケジュールシート、Hacomono→自社振替システム（2026年秋）、Mikan/Wordholic→自社単語アプリへの移行後も、項目そのものは変わらず、操作対象のシステム名だけが読み替えになります。自社システムの構築・改善への貢献は専門職トラック（システム・AI）の評価対象です。
チェックリストの使い方
各項目の右側に「どのグレードから期待されるか」を色で示しています。自分のグレードで期待される項目を中心に取り組み、次のグレードで必要な項目を先取りして習得することが早期昇格の近道です。
G1 入社直後から
G2 自立期から
G3 リーダーから
G4 教室長から
グレードで絞り込む：
全て表示
G1
G2
G3
G4
サービスの理解
営業・説明会・新規準備・オリエンテーション（15項目）
営業（インターナルセールス）
営業の流れ(問い合わせ→説明会→体験→入会)を図を使わずに新人へ説明できる
リスト顧客への営業コールを、規定のトークフローに沿って単独で実施できる
料金・カリキュラム・振替ルールの質問に、資料を見ずにその場で正答できる
問い合わせ・体験申込への一次対応を当日中(営業日)に完了できる
必要なマーケティング施策の提案ができる
マーケ担当へ、現場データ(問い合わせ内容・断り理由)を添えて改善要望を出せる
説明会
説明会ができる（サービスの理解と基本的な進行）
資料請求時の訴求内容(3つの強み)を、説明会で自分の言葉で説明できる
卒業生の実例・数値データを2つ以上引用して説明会を実施できる
新規準備
新規生徒の受け入れ準備を、手順書を見ながら抜け漏れなく完了できる
1名あたり30分以内で準備ができる
アカウントの作成をどのツールでもできる
エベレストバッグが準備できる（フォルダー等すべて）
オリエンテーション
オリエンテーションをチェックリストに沿って抜け漏れなく単独で実施できる
見本となるオリエンテーションができる（後輩に指導できる水準）
対面コンテンツ
レッスン・講師・コーチング（12項目）
レッスン
レッスン準備の内容と流れを新人に説明できる(#18と統合)
レッスン観察シートの観点に沿って、講師のレッスンを評価し記録できる
授業観察後、講師の改善点と良い点を各1つ以上言語化して報告できる
授業観察後、注意が必要な生徒を挙げ、理由と対応案を報告できる
改善点を提案し、講師に的確に伝えられる
講師
(#26と統合)講師と日常的にコミュニケーションを取り、信頼関係を築けている(講師サーベイ/講師からの相談実績で確認)
講師からの運用質問(スケジュール・教材・生徒対応)に、その場で正答または当日中に回答できる
統合先。左記#24の修正案を採用
コーチング
コーチングで、答えを教える前に問いかけで生徒に考えさせることができる(面談同席で確認)
(#33と統合)コーチングを生徒の具体的な行動計画(いつ・何を・どれだけ)に落とし込み、翌週の実行を確認できる
【分類をHacomono/事務へ移動】アカウント作成・削除・金額変更の案内ができる
コーチングの発話比率を生徒側に保てる(目安:生徒7:自分3。同席確認)
遠隔コンテンツ
習慣化ノート・自社オンラインレッスン・ライティングドリル・CG対応（12項目）
習慣化ノート
習慣化ノートの使い方を、初回面談で生徒に実演しながら説明できる
担当生徒のノート記録状況を毎週確認し、未記入者にフォローできる
自社オンラインレッスン
自社オンラインレッスンの仕組み(予約→受講→振替→支払)を保護者に説明できる(#39〜42,44を統合)
担当講師の一覧と稼働状況を確認し、欠員時に代替講師を手配できる
ライティングドリル
ライティングドリルの各レベルの到達目標を、保護者に説明できる
ライティングドリルの運用ルールを説明でき、生徒の違反(丸写し等)に気づいて指摘できる
リーダー講師体制を説明でき、問題発生時に適切なリーダーへ連絡できる
AIライティングの仕組みと利点・限界を保護者に説明できる
英検各級のレベルと出題内容を、進路相談で説明できる
CG対応
当日中にCGの内容を把握し改善に向けて動ける
CG対応を一次切り分けし、自己解決または適切な担当へ当日中に引き継げる【G2】/単独完結は G3へ
同様の質問を抽象化して、ルールに取り込んで改善ができる
各種ツール
オンラインレッスン・Ivry・スケジュール管理・単語アプリ・会員・振替管理（19項目）
オンラインレッスン(NC ※自社オンラインレッスンと並行運用)
オンラインレッスン(NC・自社)の仕組み(予約・コイン・教材)を保護者に説明できる
コインを付与できる(NC提供期間中のみ)
オンラインレッスンのクレーム・トラブル時に、手順に沿って一次対応し、必要に応じ上長へエスカレーションできる
Ivry(AI電話)
Ivry経由の伝言・着信に営業日内に折り返し対応できる
Ivryの応答フローを説明でき、簡単な設定変更(営業時間・案内文)ができる
Ivryの費用面やサービスの改善が検討できる
スケジュール管理(自社スケジュールシート ※Humanityから移行済み)
スケジュールの新規作成・編集ができる(#61+62統合)
講師・レッスンの時間調整(変更・振替)ができる(#63+65統合)
講師の割当変更ができる
NGを設定できる
単語アプリ(自社 ※旧Mikan/Wordholicから移行中)
単語アプリのサービス説明と使い方案内ができる(移行期は旧アプリを含む)
単語アプリの学習データ画面から生徒の進捗を読み取り、コーチングで活用できる
単語テストのデータ更新ができる
会員・振替管理(自社振替システム ※2026年秋にHacomonoから移行)
個別アカウントの作成・削除ができる
入会・休会・退会処理ができる
請求関連(金額変更・引き落とし状況・未払い対応)の確認と処理ができる(#78,79,80統合)
会員情報の検索・修正・プラン変更ができる
月次データのエクスポート・集計ができる
振替システムの設定・プラン管理の変更・改善が検討できる
安全・コンプライアンス
個人情報・緊急対応・ハラスメント（3項目）
個人情報
生徒・保護者の個人情報の取扱いルール(写真・SNS掲載許可、外部AI入力禁止等)を説明でき、遵守できる
緊急対応
怪我・体調不良・災害時の対応手順を説明でき、避難経路・連絡網を案内できる
ハラスメント
生徒間・講師間のトラブルの兆候に気づき、当日中に上長へ報告できる
保護者対応
面談・進路相談・クレーム（3項目）
面談
二者面談を準備シートに沿って単独で実施し、記録を残せる
進路相談
英検・受験・海外進学の一次相談に対応し、必要に応じ専門情報へつなげる
クレーム
保護者からの苦情に一次対応し、事実確認→謝意→対応案の流れで鎮静化できる
全64項目(v2) 総合達成率 ｜ カテゴリ別：サービス理解15 / 対面12 / 遠隔12 / ツール19 / 安全3 / 保護者3
G2昇格の目安：G1タグの項目を95%以上達成。旧91項目から重複統合・成果指標の分離(体験誘導率等は成果評価へ)・安全/保護者対応の新設を行ったv2版です。旧「マインド」項目はコンピテンシー(行動評価)へ一本化しました。
09
教室長（G4）解禁条件 ── 校舎別 生徒数目標【教室運営トラック】
本セクションの生徒数目標は教室運営トラックのG4解禁条件です。専門職トラックのG4解禁条件（工数削減・集客KPI等の客観条件)はセクション02の表をご覧ください。
🎓 教室長になるために必要な8つの能力（G4昇格審査のチェック項目）
| # | 能力 | 確認方法（証跡） |
|---|---|---|
| ① | 講師とのスムーズなコミュニケーション ── 英語で、必要なときは厳しいことも敬意をもって伝えられる | 講師面談の同席評価・講師からの信頼(サーベイ/相談実績) |
| ② | 講師のレッスンを理解・評価し、改善提案ができる。講師ハンドブックを読み込み理解している | レッスン観察記録・改善提案の実績・ハンドブック理解確認 |
| ③ | 保護者との関係構築 ──「この人の言うことは信じられる」と思ってもらえる | 二者面談実績・指名相談の件数・保護者アンケート |
| ④ | 集客ができる（売上を創る） | 体験誘導・成約・紹介入会の実績数値 |
| ⑤ | 退会を阻止できる ──「この生徒が続けるために何ができるか」を考え、先手を打てる | リスク生徒への先手フォロー記録・担当継続率 |
| ⑥ | PLを理解し、コスト削減・アップセルができる | 月次PLレビューでの説明・改善施策の実績 |
| ⑦ | カリキュラム全体を理解し、人に説明できる | 新人・保護者への説明の実演確認 |
| ⑧ | 第2言語習得（SLA）の理解がある | 学習相談への適用・社内勉強会での共有 |
生徒数目標(下記)に加え、この8項目すべてに「証跡あり」が確認できることがG4昇格審査の前提です。該当するコンピテンシー(①⑤⑦⑮⑱等)・スキル項目(対面コンテンツ・保護者対応)の評価記録がそのまま証跡になります。
担当条件シート・代替達成ルート・会社側の前提条件（昇格審査の必須手順）：
① 担当条件シート：審査に先立ち「引き継ぎ時の生徒数・商圏・稼働テーブル数・講師体制・広告予算・在任期間・外部要因（近隣競合の開校・休校期間等）」を本人と会社で確認し、書面に残します。判定はこのシートを前提に行います。
② 会社側の前提条件：生徒数目標は、会社が約束する前提（広告予算の執行・講師採用の支援・設備の維持）が満たされていることを条件とします。会社側の前提が欠けた期間は、判定から除外するか目標を調整します。未達の原因が組織要因にある場合、本人の昇格を止める理由にしません。
③ 代替達成ルート：生徒数の絶対値だけで昇格を止めません。(a) 継続率＋紹介入会率の複合達成、(b) 大幅減少していた教室を止めて回復させた立て直し実績、(c) 新規開校の立ち上げ達成 ── のいずれかでも昇格審査に進めます（いずれも証跡必須・第二確認を経て判定）。
① 担当条件シート：審査に先立ち「引き継ぎ時の生徒数・商圏・稼働テーブル数・講師体制・広告予算・在任期間・外部要因（近隣競合の開校・休校期間等）」を本人と会社で確認し、書面に残します。判定はこのシートを前提に行います。
② 会社側の前提条件：生徒数目標は、会社が約束する前提（広告予算の執行・講師採用の支援・設備の維持）が満たされていることを条件とします。会社側の前提が欠けた期間は、判定から除外するか目標を調整します。未達の原因が組織要因にある場合、本人の昇格を止める理由にしません。
③ 代替達成ルート：生徒数の絶対値だけで昇格を止めません。(a) 継続率＋紹介入会率の複合達成、(b) 大幅減少していた教室を止めて回復させた立て直し実績、(c) 新規開校の立ち上げ達成 ── のいずれかでも昇格審査に進めます（いずれも証跡必須・第二確認を経て判定）。
「維持」ではなく「成長」が教室長の証明
自由が丘・茗荷谷は、すでに一定の生徒数がいる状態からスタートできる、非常に恵まれたポジションです。ここから先で評価されるのは、既存の基盤にどれだけ新しい価値を積み上げられるかです。
・新たな集客を生み出せるか
・生徒・保護者の満足度を高め、継続率を上げられるか
・教室としての魅力をさらに強くできるか
これらはすべて、教室長としての実力そのものです。Everestが求めているのは「自ら価値を創り、教室を成長させられる人」です。このポジションは、その力を証明できる絶好の機会です。ぜひ、自分の力で教室を一段上のステージへ引き上げていってください。
・新たな集客を生み出せるか
・生徒・保護者の満足度を高め、継続率を上げられるか
・教室としての魅力をさらに強くできるか
これらはすべて、教室長としての実力そのものです。Everestが求めているのは「自ら価値を創り、教室を成長させられる人」です。このポジションは、その力を証明できる絶好の機会です。ぜひ、自分の力で教室を一段上のステージへ引き上げていってください。
🏙 渋谷校
坪数
15坪
テーブル
5台
教室長解禁 目標生徒数
60名
5テーブル満稼働の定員
現在：約25名 → あと35名の成長が必要
目標体制：社員 1名（教室長）＋ アルバイト 2名
教室長がオペレーション全体を統括し、アルバイトを自律的に動かせること。
教室長がオペレーション全体を統括し、アルバイトを自律的に動かせること。
🌿 自由が丘校
坪数
20坪
テーブル
7台
教室長解禁 目標生徒数
110名
7テーブル満稼働の定員
現在：約75名 → あと35名の成長が必要
目標体制：社員 2名 ＋ アルバイト 1〜2名
教室長ともう1名の社員スタッフを育てながら、複数名のチームを回せること。
教室長ともう1名の社員スタッフを育てながら、複数名のチームを回せること。
🏔 茗荷谷校
坪数
72坪
テーブル
17台
教室長解禁 目標生徒数
280名
旗艦教室の最大定員
現在：140名 → あと140名の成長が必要
目標体制：社員 3〜4名 ＋ アルバイト 2名
大人数チームのマネジメント・採用・育成まで自律的に完結できること。
大人数チームのマネジメント・採用・育成まで自律的に完結できること。
なぜ「維持」では教室長になれないのか
今の生徒数を維持するだけでも「頑張った」という感情は理解できます。しかしEverestが教室長に求めるのは、自ら教室の価値を高め、生徒に選ばれ続ける教室をつくる力です。渡された数字を守ることにとどまらずに、ここから伸ばせるかどうかが教室長への器量です。
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グレード解禁まとめ
| Grade | タイトル | 月給レンジ | 解禁条件 |
|---|---|---|---|
| G1 | トレーニング | ¥211,000〜¥253,000 | 入社と同時に適用 制限なし |
| G2 | 任せられる | ¥254,000〜¥302,000 | G2 昇格条件を満たせば適用 制限なし（継続率95%・PJ完遂・保護者関係構築） |
| G3 | リーダー | ¥302,000〜¥362,000 | G3 昇格条件を満たせば適用 制限なし |
| G4 | 教室長 | ¥356,000〜¥434,000 | 渋谷 60名 ／ 自由が丘 110名 ／ 茗荷谷 280名 自力での生徒数増加 ＋ 昇格条件（成約率・チーム育成等）を満たすこと |
| G5 | エリア統括 | ¥406,000〜¥484,000 | 複数教室展開 ／ 全社合計 300名〜 |
| G6 | 役員 | ¥490,000〜 | 多店舗経営確立 ／ 全社合計 500名〜 |
ステップ幅（上位ほど必ず大きい）：G1（¥7,000）→ G2（¥8,000）→ G3（¥10,000）→ G4（¥13,000）→ G5（¥13,000）→ G6（¥20,000）。成長レビューは半期ごと（年2回）、処遇決定（S〜D評価・ステップ変動・給与改定）は年1回、記録に基づいて実施します。A評価が1〜2ステップアップの目安です。
専門職トラックのグレード解禁：G4は生徒数目標に代わり、職能別の客観条件（セクション02の表）を適用します。G5（ヘッド／機能統括）は担当機能の複数名チーム化、G6は教室運営トラックと共通です。
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役割別の期待成果（OKRメニュー）とミッション手当
評価のモノサシ（バンド・5つの柱・コンピテンシー・レッドフラグ）は全員共通です。校舎や職種による環境の違いは、係数ではなく「期待成果（目標）の設定」と「手当」で反映します。同じグレードなら求められる水準は同じ ── 何で貢献するかが役割ごとに違う、という設計です。
| 役割 | 期待成果（Objectiveの型） | 主なKPI（柱①②の中身） |
|---|---|---|
| 旗艦校の運営（生徒140名級） | 既存事業の安定運営 ── 大規模教室を仕組みで回し、品質を守る | 継続率／平均継続月数（ARP）／講師定着率／少人数で回す仕組み化・マニュアル化の件数 |
| 単独運営校（生徒70名級・社員1名） | 単独判断の質 ── 一人でも品質と関係値を落とさない | 継続率／保護者アンケート／エスカレーションの適切性（抱え込みゼロ）／体験成約率 |
| 立ち上げ校（生徒30名級） | 成長 ── 期限つき目標（例:2年で60名）から逆算して伸ばす | 生徒純増数（半期+8名目安）／体験申込・成約率／口コミ・紹介件数 |
| 遠隔・専門職（システム/AI・マーケ・管理） | 全社の生産性と集客 ── 現場を後方から支え、全教室を強くする | 全社工数削減時間／重大障害ゼロ／CPA・体験申込数／締め遵守率 |
目標水準は半期の目標設定面談で本人と合意して確定し、達成度は「合意した目標への到達」で測ります。教室の規模・立地・引き継ぎ状態による有利不利は、担当条件シートに記録したうえで目標側で吸収します（成長量・前回比は目標設定の参考値）。評価基準そのものに校舎係数は設けません。
💰 ミッション手当（規程ドラフト）
| 手当 | 対象・支給条件 | 金額レンジ（仮案） | 終了条件 |
|---|---|---|---|
| 立ち上げミッション手当 | 会社が指名した立ち上げ校の責任者。立ち上げ計画（目標・期限）の合意が支給開始条件 | 月10,000〜30,000円 | 目標到達（例:60名）／撤退判断／責任者交代のいずれか。最長24ヶ月 |
| 旗艦校運営手当 | 生徒120名以上の校舎を社員2名以下で運営する責任者 | 月10,000〜30,000円 | 体制増強（社員3名以上）または対象条件を下回った月で終了 |
| 達成成功一時金 | 立ち上げ校が期限内に目標へ到達した場合、責任者と貢献メンバーへ支給 | 1回100,000〜300,000円 | 達成時1回のみ |
手当の3原則:①手当は評価・バンドから独立（評価に係数はかけない）／②役割が終われば自動終了し、既得権化しない／③支給・変更・終了は書面で通知する。金額レンジは仮案で、社長決裁で確定します（手当合計が月5万円でも売上比約0.4%で財務上持続可能）。
中途採用の格付けルール（ドラフト）:中途社員（平均35万円）はG3の+2ステップ相当で仮格付けし、6ヶ月後の本格付けで確定します。35万円入社はG3バンド内の昇給余地が+1ステップのみのため、1年以内のG4要件到達を期待する「ハイエンド採用」と位置づけ、標準オファーはG3ミッドポイント（33.2万円）を原則とします。
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評価の5つの柱 ── 職種別ウェイト
配点は職種で分かれます。非AI職（教室運営・マーケティング・オペレーション管理）＝ ① 35％／② 20％／③ 15％／④ 20％／⑤ 10％。システム／AI職＝ ① 30％／② 15％／③ 10％／④ 15％／⑤ 30％。各カードの右上は「非AI職％／システム・AI職％」の順に表示しています。
① 成果・KPI 35% / 30%
役割ポートフォリオ（セクション02）の配分比率に基づく加重評価 ── 役割ごとの達成度×配分%。全員同一のKPIは当てない
個人OKRのKR達成率（前回比の改善幅）
職能別KPI（マーケ：体験申込数・CPA ／ システム：全社削減工数 ／ 管理：処理精度・締め遵守）
担当生徒の継続率・体験→入会の成約率（前回比）
担当教室・担当生徒数の増減
平均継続月数（ARP）の改善
生徒の英語スコア・進捗改善率
主軸は「グレードに期待される絶対水準」への到達。成長量（前回比）は補助指標です。判定時は担当条件シート（母数・引き継ぎ・商圏・予算・外部要因）を参照し、本人が統制できない要因は除外・調整します。生徒数・継続率・成約率の単独指標だけで昇格を止めません。
② 課題解決・実行サイクル 20% / 15%
課題の発見 → 仮説設定 → 即実行 → 検証のサイクルが回っているか（AIを使った高速化を標準とする）
プロジェクトを最後までやり切ったか（完遂率・難易度・貢献範囲）
業務スキルチェックリストの達成率と成長速度
業務の自律性・指示なしで動ける範囲の拡大
IDP（individual development plan＝どう成長するか）に沿った学習・成長行動
③ チーム貢献・人材育成 15% / 10%
後輩への指導が相手の行動変容につながっているか
チームの心理的安全性・雰囲気づくりへの貢献
校舎OKRへの貢献度（チームの目標達成への影響）
月間バリュー表彰・同僚からの推薦（推薦には具体的事実を1行添えることを必須とする）
「感謝と提案」の同僚フィードバックの内容と質
④ コミュニケーション・プロ行動 20% / 15%
Everest Standard 4原則を体現しているか
コンピテンシー評価（45項目）の達成状況
問題提起だけでなく解決策を添えているか
対立や批判の場面でも、事実に基づいて落ち着いて対話を続けられる（人格攻撃・威圧的な言動・大声・無視をしない）
「感謝と提案」で同僚から寄せられた声のうち、具体的事実を伴い本人に開示されたものを参考にする
レッドフラグ(重大NG行動)は自動減点しません。「記録 → 本人への事実確認 → 重大度判定 → 評価会議で決定」の別プロセスで扱います（下記）
⑤ AI活用・業務革新 10% / 30%
AI活用ルーブリック（AI-0〜AI-6）の到達度 ── 評価するのは利用量ではなく成果
AIで削減した時間と、その時間の再投資先（生徒との対話・教材の質・改善活動）
AIアウトプットの検証・判断力（ファクトチェック、生徒情報の保護）
プロンプト・自動化の仕組みをチームに共有・展開したか
未達時の扱い（旧「未達ゲート」は廃止）：AIレベルが期待水準に満たない場合でも、総合評価の上限設定（B止まり）や昇格の自動停止は行いません。非AI職では育成計画（実務での活用機会・ペア作業・期限つき目標）を設定し、到達すれば加点します。システム／AI職ではAIレベルは職務の専門要件であり、G3=AI-3・G4=AI-4への到達が当該グレードへの昇格要件になります（現グレードの処遇は維持）。利用回数・利用時間・モデル名・見た目の派手さは評価しません。
レッドフラグ（重大NG行動）の取扱い ── 4ステップの別プロセス：
① 記録：観察者は「日付＋具体的事実」を記録します（伝聞・印象のみの記録は無効）。
② 事実確認：記録から原則5営業日以内に、評価者が本人に事実を確認し、本人の説明・反論を必ず聴きます。事情（体調・業務過多・指示の不明確さ等）も確認します。
③ 重大度判定：軽微＝育成対話で扱い評価に反映しない ／ 中程度＝該当コンピテンシーの採点に反映 ／ 重大（ハラスメント・安全・法令）＝評価とは切り離し、就業規則上の懲戒手続で扱う。
④ 決定と記録：評価への反映は評価会議（10名以下のフェーズでは第二確認者の同意）で決定し、理由を書面で本人に通知します。
通報者の保護：問題行動を報告したこと・レッドフラグの記録に協力したことを理由とする不利益な取扱いは禁止します。
① 記録：観察者は「日付＋具体的事実」を記録します（伝聞・印象のみの記録は無効）。
② 事実確認：記録から原則5営業日以内に、評価者が本人に事実を確認し、本人の説明・反論を必ず聴きます。事情（体調・業務過多・指示の不明確さ等）も確認します。
③ 重大度判定：軽微＝育成対話で扱い評価に反映しない ／ 中程度＝該当コンピテンシーの採点に反映 ／ 重大（ハラスメント・安全・法令）＝評価とは切り離し、就業規則上の懲戒手続で扱う。
④ 決定と記録：評価への反映は評価会議（10名以下のフェーズでは第二確認者の同意）で決定し、理由を書面で本人に通知します。
通報者の保護：問題行動を報告したこと・レッドフラグの記録に協力したことを理由とする不利益な取扱いは禁止します。
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AI活用能力の評価 ── AI-Fluency ルーブリック
Shopify・Meta・Accentureなど世界の先進企業は、AI活用を「特別なスキル」ではなく「基本の期待値」として評価に組み込み始めています。同時に、利用の量だけを測る評価は形骸化することも分かっています。だからEverestが評価するのは、AIで生み出した成果と、AIを使う判断力です。利用回数・利用時間は評価しません。そしてAIの標準は、社会の側で毎年上がっていきます。Everestではすでに、CRM・自社振替システム・単語アプリ・スケジュールシートといった業務システムをAIとともに内製する段階に入っています。このルーブリックはその実態に合わせて上限をAI-6（事業創造）まで定義し、社会のスピード感とずれないよう毎年見直します。
AI-0 これから
Developing
AIをまだ業務で使っていない段階。マイナス評価ではなくスタート地点。座学ではなく、まず自分の業務で1つ使ってみることがAI-1への最短距離です（例：保護者向け文面のドラフト）。
AI-1 安全な個人活用
Safe User
会社が許可したAIを安全に使い、出力を自分で検証して個人業務を改善できる。例：保護者向け文面のドラフト作成＋事実確認と最終判断は自分で行う／個人情報を入力しない運用を徹底している。
AI-2 業務フロー化
Process Builder
単発利用でなく、再現可能な業務フローとして整備し、手順書つきで共有できる。例：週次レポート作成やCG返信対応を、誰がやっても同じ品質になる手順＋プロンプト集としてチームに展開。
AI-3 横断改善の設計
Cross-functional
業務横断の改善を設計し、効果測定（before／after）と安全管理まで行える。例：教室横断のデータ集計自動化を、削減時間の計測・アクセス権限・記録の管理つきで運用し、改善効果を数値で報告できる。
AI-4 本番システム運用
Production Owner
本番AIシステムを、要件定義・テスト・監視・障害対応・コスト管理・セキュリティ・文書化まで含めて運用できる。例：自社CRM・単語アプリ・振替システム・評価Webアプリを、障害時の復旧手順と引き継ぎ可能なドキュメントを備えた状態で本番運用。
AI-5 基盤・ガバナンス統括
Governance Lead
AI基盤・評価・ガバナンス・投資判断を組織横断で設計し、他者が安全に再利用できる状態を作れる。例：全社システム群のポートフォリオ管理と投資判断／許可AIリスト・入力禁止情報・権限・ログの規程整備／複数のAIエージェントと担当者の仕事を並列で設計・監督し、他メンバーが安全に自走できる仕組み（テンプレート・教育）を整備。
AI-6 事業創造（Frontier / Business Creator）── AI-5の、その先：AIで新しい事業・収益源そのものを創る段階です。社内の最適化（AI-5まで）を超えて、市場に価値を出します。例：内製システム（単語アプリ・振替システム・CRM等）を商品化して他社・他塾へ外販する／AIを前提とした新サービス（自社オンラインレッスンの次の形態）を設計し収益化する／教育×AIの領域で業界に先行事例を示し、Everestの採用力・ブランドを引き上げる。位置づけ：昇格要件ではなく、経営直下の新規事業ミッション（ミッション手当＋事業成果連動）の解禁条件です。到達の判定は「実際に社外から収益または提携が生まれたか」という事実のみで行います。
| グレード | 期待水準 | 評価への反映 |
|---|---|---|
| G1・全新入社員 | AI-1に到達する（入社1年以内の到達目標・実践ベース） | 育成目標として扱う（できなくても減点しない）。会社は許可済みAI環境・活用テンプレート・ペア作業の提供を約束する |
| G2 | AI-1の定着＋AI-2への挑戦 | 柱⑤の標準点 |
| G3（教室運営） | AI-2 | 昇格条件に含む |
| G3（専門職） | AI-3 | システム／AI職は昇格要件。マーケティング・オペレーション管理は育成目標＋到達で加点 |
| G4以上（教室運営） | AI-2以上＋チームへの展開 | AI-3は昇格・賞与の加点要素 |
| G4以上（専門職） | AI-3。システム／AI職はAI-4（本番システム運用） | システム／AI職の昇格要件。AI-5は加点要素であり、全社IT・AI運営統括ミッション（ミッション手当対象）の解禁条件 |
| 期待水準に満たない場合 | 非AI職：育成計画（実務での活用機会・ペア作業・期限つき目標）を設定。総合評価の上限設定や昇格の自動停止はしない | システム／AI職：当該グレードへの昇格審査を保留（現グレードの処遇は維持し、到達支援を行う） |
全社員共通の到達目標（AI-1・実践ベース）：AI活用はEverestの業務の前提です。ただしそれを処遇のペナルティではなく、実践の機会として担保します。座学研修は行いません ── 自分の業務で実際に使うことが、一番の研修です。全社員は入社1年以内のAI-1到達（安全な個人活用・出力検証）を目標とし、会社は①許可済みAI環境と活用テンプレート（最初の一歩の型：保護者向け文面ドラフト・議事録要約など）の提供 ②月1回のペア作業（AIが得意なメンバーとの実務同席・その場で一緒にやってみる）③1on1での困りごと相談、を約束します。未到達でも評価・処遇は下げず、実践の機会を更新して到達まで伴走します。
AI-4・AI-5は全員への要求ではありません。非AI職はAI-1〜2で柱⑤の期待を十分満たせます（AI-3以上は加点）。AI-4以上はシステム／AI職の上位グレードと、会社全体のIT・AI運営を統括する役割のための基準です。逆に言えば、ここまでの道が制度上開かれているということです。
毎年の見直し（レベルの繰り下げ）：このルーブリックは毎年4月に改定します。社会の標準が上がれば期待水準も上げます。例えば、いま「AI-2 業務統合」と呼んでいる水準は、数年後には全員の基本の期待値（今のAI-1相当）に繰り下がる想定です。基準を固定しないことが、社会のスピード感とずれないための仕組みです。
AIデータガバナンス（必ず守ること・8項目）：
① 許可済みAI：業務データを入力してよいのは会社が指定したAI・システムのみ。個人契約のAIアカウントに業務情報を入力しない。許可リストはシステム／AI職が管理し全員に公開する。
② 入力禁止情報：生徒・保護者の氏名・連絡先・成績・健康・家庭の事情、社員の人事情報、財務の非公開数値は、許可済みAIであっても必要最小限の範囲でしか扱わず、許可外AIには一切入力しない。
③ 権限：自社システム（CRM・振替・単語・評価アプリ等）はロール別の権限で運用し、退職・異動時は速やかに停止する。
④ ログ：自社システムの操作記録・評価記録は記録者と日時を残す。
⑤ 保存期間：評価記録は5年を目安に保存し、閲覧は本人・評価者・管理者に限定する。
⑥ 削除：退会した生徒・退職した社員のデータは、法令上の保存義務を確認のうえ、定められた手順で削除する。
⑦ 事故報告：誤入力・漏えいの疑いに気づいたら24時間以内に社長へ第一報。正直な報告を処分より優先する（自己申告を理由に評価を下げない）。
⑧ 人の最終確認：保護者向けの文面・成績・請求に関わる出力は必ず人が最終確認する。生徒への教育的判断（励まし方・進路の助言など）をAIに委ねない。
ガードレール違反は、AI活用の評価以前に行動評価の対象として、レッドフラグと同じ事実確認プロセスで扱います。
① 許可済みAI：業務データを入力してよいのは会社が指定したAI・システムのみ。個人契約のAIアカウントに業務情報を入力しない。許可リストはシステム／AI職が管理し全員に公開する。
② 入力禁止情報：生徒・保護者の氏名・連絡先・成績・健康・家庭の事情、社員の人事情報、財務の非公開数値は、許可済みAIであっても必要最小限の範囲でしか扱わず、許可外AIには一切入力しない。
③ 権限：自社システム（CRM・振替・単語・評価アプリ等）はロール別の権限で運用し、退職・異動時は速やかに停止する。
④ ログ：自社システムの操作記録・評価記録は記録者と日時を残す。
⑤ 保存期間：評価記録は5年を目安に保存し、閲覧は本人・評価者・管理者に限定する。
⑥ 削除：退会した生徒・退職した社員のデータは、法令上の保存義務を確認のうえ、定められた手順で削除する。
⑦ 事故報告：誤入力・漏えいの疑いに気づいたら24時間以内に社長へ第一報。正直な報告を処分より優先する（自己申告を理由に評価を下げない）。
⑧ 人の最終確認：保護者向けの文面・成績・請求に関わる出力は必ず人が最終確認する。生徒への教育的判断（励まし方・進路の助言など）をAIに委ねない。
ガードレール違反は、AI活用の評価以前に行動評価の対象として、レッドフラグと同じ事実確認プロセスで扱います。
評価方法：半期の成長レビューで、本人がAI活用の実例（before／afterの時間・成果物）を提出し、上長と確認します。「たくさん使ったか」ではなく「何が良くなったか」を対話します。
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評価はこう決まる ── 主観を減らす5つの仕組み
「結局、最後は主観で決まるのでは？」という不安には、制度の構造で答えます。評価の納得感は結果の良し悪しよりも決まり方の公正さで決まることが、組織心理学の研究で繰り返し示されています。Everestは以下の5つを約束します。
厳格運用の原則 ── 手続きは判定を丁寧にするためのもので、甘くするためのものではない：
① Sは希少である。Sは「証跡で説明できる突出した成果」にのみ付く評価であり、年に1人出るかどうかが健全な水準です。全員がA〜Sに並ぶ年は、成果の豊作ではなく評価者の失敗とみなし、外部レビューの点検対象とします。
② C・Dから逃げない。グレードの絶対水準に達していない場合、必ずC・Dを付けます。付けない「優しさ」は、本人のキャリアと改善機会に対する不誠実です。甘い評価の常態化は、第二確認・外部監査での指摘対象です。
③ 基準は下げない。教室長解禁の生徒数目標・専門職の客観条件・システム／AI職のAI要件は、環境の考慮（担当条件シート）はしても、水準そのものは下げません。代替達成ルートは「別の登り方」であり、「低い山」ではありません。
① Sは希少である。Sは「証跡で説明できる突出した成果」にのみ付く評価であり、年に1人出るかどうかが健全な水準です。全員がA〜Sに並ぶ年は、成果の豊作ではなく評価者の失敗とみなし、外部レビューの点検対象とします。
② C・Dから逃げない。グレードの絶対水準に達していない場合、必ずC・Dを付けます。付けない「優しさ」は、本人のキャリアと改善機会に対する不誠実です。甘い評価の常態化は、第二確認・外部監査での指摘対象です。
③ 基準は下げない。教室長解禁の生徒数目標・専門職の客観条件・システム／AI職のAI要件は、環境の考慮（担当条件シート）はしても、水準そのものは下げません。代替達成ルートは「別の登り方」であり、「低い山」ではありません。
評価の対象外（差別禁止の原則）：国籍・民族・性別・年齢・家庭の事情（育児・介護等）・障害・信条・勤務場所・性格の印象は、直接にも間接にも評価しません。評価の対象は職務に必要な行動・成果・品質・安全性の4つに限定します。「明るい」「社交的」「うちに馴染む」といった印象語は評価の言葉として使いません。面談・書面でこれらに触れる評価があった場合、本人は異議申立てができ、当該部分は無効とします。
🟢 いま運用している仕組み（10名以下フェーズ）
| 仕組み | 内容 | 想定工数（目安） |
|---|---|---|
| ① エビデンス必須 | 評価はすべて記録された事実（数値・成果物・Weekly Win・1on1メモ）に基づきます。「頑張っていた気がする」「印象が良い」は評価の言葉として使いません。リモートメンバーは記録可能な成果で評価されるため、教室にいないことが不利に働きません。 | 本人：Weekly Winの範囲内（週5分） 評価者：記録確認 月15分／人＋半期の整理30分／人 |
| ② 三点測量 | 本人の自己評価 → 上長の一次評価 → 「感謝と提案」（同僚の視点）の3つの角度を突き合わせます。1つの視点だけで評価は確定しません。評価面談では必ず本人の自己評価を先に聴きます。 | 本人：自己評価 半期45分＋感謝と提案 30分 評価者：一次評価 30分／人 |
| ③ 第二確認・外部レビュー | 一次評価（社長）の後、評価対象外の役職者1名（当該メンバーの直属でない教室長・機能リード）が「点数と証跡の整合」を確認し署名します。第二確認者を社内で立てられない場合は、外部アドバイザー（顧問社労士・外部HR顧問）が半期1回、全員分の評価記録と点数の整合をレビューします。第二確認を経ない評価は確定しません。さらに年1回、外部専門家が評価プロセス全体を監査します（記録の抜き取り確認・手続の遵守チェック）。 | 第二確認：30分／人（6名で3時間） 外部監査：年1回 2〜3時間 |
| ④ 書面フィードバック | S〜Dの評価とステップ変動は、判断理由つきの書面で本人に通知します。「なぜこの評価なのか」に必ず答えます。この書面の蓄積が、将来の評価者訓練の教材になります。 | 評価者：30〜45分／人（年1回。6名で計3〜4時間） |
| ⑤ 異議申立て（再確認面談） | 評価に納得できない点があれば、通知から30日以内に書面または面談で異議を申し立てられます。面談には第二確認者が同席し、結果は14日以内に理由つきの書面で回答します。事実誤認が確認された場合は評価を訂正します。申し立てたこと自体を理由とする不利益な取扱いは禁止します。※上長から独立した「再審査パネル」は評価者が複数になってから（下表）。 | 発生時のみ：60分／件 |
⚪ 20名規模から実装する仕組み20名〜
| 仕組み | 内容と解禁の前提 | 想定工数（目安） |
|---|---|---|
| 評価会議（キャリブレーション） | 全員分の評価を評価者全員が同じ場で確認し、基準の甘辛を揃えます。一次評価から変更する場合は理由を記録し、誰か1人の判断だけでは評価が確定しない状態にします。 前提：一次評価者が3名以上＋評価者訓練の実施。それまでの代替：決定理由の書面化（上表④）で同じ機能を担保。 | 半期1回：会議3時間×評価者3〜4名＋準備1時間／人 |
| 独立した再審査パネル | 本人の上長以外の評価者を含む再審査。10名以下では「独立した第三者」が物理的に存在しないため、評価者が複数になった段階で正式化します。 | 発生時のみ：2時間／件 |
| 匿名360°評価 | 記名式「感謝と提案」から段階的に移行。前提：匿名性が実質的に成立する人数（部門10名〜）。少人数で匿名にすると筆者が特定され、かえって関係を損ねます。 | 回答15分／人×対象者数＋集計1時間 |
| 納得度サーベイ（年2回） | 「評価は公平だと感じるか」を無記名で定点測定し、制度が機能しているかを数値で確認します。前提：回答の匿名性確保（10名〜）。 | 回答10分／人＋集計30分 |
社労士・労務弁護士の確認事項（規程化の前に必ず確認する項目）：
① 評価による降給・降格・ステップの下方変更（−1〜−3）の就業規則・賃金規程上の根拠と限度
② ミッション手当・旗艦校運営手当の新設・変更・廃止の手続（不利益変更にあたらない設計）
③ 記名フィードバック・レッドフラグ記録・評価記録の個人情報保護法上および労務上の取扱い（保存期間・本人開示請求への対応）
④ 賞与の算定基準（利益連動・評価連動）の労働条件としての明示方法
⑤ 昇格保留・仮格付け（中途採用の6ヶ月後本格付け）の労働契約上の位置づけ
⑥ 懲戒（重大レッドフラグ）と評価の分離の規程整備
本ページは制度の設計文書（制度本文＋運用ガイド）です。賃金・処遇の法的効力は、上記の専門家確認を経て就業規則・賃金規程・評価規程として制定された時点で生じます。規程化の際は「制度本文（会社が約束すること）」と「運用ガイド（評価者・本人の手順）」を分冊してください。
① 評価による降給・降格・ステップの下方変更（−1〜−3）の就業規則・賃金規程上の根拠と限度
② ミッション手当・旗艦校運営手当の新設・変更・廃止の手続（不利益変更にあたらない設計）
③ 記名フィードバック・レッドフラグ記録・評価記録の個人情報保護法上および労務上の取扱い（保存期間・本人開示請求への対応）
④ 賞与の算定基準（利益連動・評価連動）の労働条件としての明示方法
⑤ 昇格保留・仮格付け（中途採用の6ヶ月後本格付け）の労働契約上の位置づけ
⑥ 懲戒（重大レッドフラグ）と評価の分離の規程整備
本ページは制度の設計文書（制度本文＋運用ガイド）です。賃金・処遇の法的効力は、上記の専門家確認を経て就業規則・賃金規程・評価規程として制定された時点で生じます。規程化の際は「制度本文（会社が約束すること）」と「運用ガイド（評価者・本人の手順）」を分冊してください。
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Everest コミュニケーション スタンダード
なぜコミュニケーションが評価対象なのか
強い組織は能力の高い個人の集まりではなく、互いを尊重できる、感情的に安定した人材の集団です。本基準はすべてのスタッフに等しく適用されます。
Respect ／ 敬意
礼儀とプロ意識をもって伝える
✅ 推奨表現
「確認させてください」「教えていただけますか？」
「私の理解では〜ですが合っていますか？」
「優先順位をご指示いただけますか？」
❌ 避ける表現
「わかりません」「聞いてません」「違います」
「それ無理です」「できません」「自分でやってください」
Ownership ／ 主体性
自分の行動・結果に責任を持つ
✅ 自責の表現
「私の確認不足でした。すぐ修正します」
「原因は○○でした。再発防止として△△します」
「どのような行動が評価につながりますか？」
❌ 他責の表現
「指示がわかりにくいです」「聞いていません」
「○○がちゃんとやっていないからです」「でも」「いや」
Solution Focus ／ 解決志向
問題提起だけで終わらない
✅ 提案セットで伝える
「○○なら可能です」「A案とB案があります」
「調べて○時までに共有します」
「ここまで考えましたが、ここからどうすべきでしょうか」
❌ 問題提示のみ
「無理です」「難しいです」「やったことないです」
解決案のない批判・否定だけで終わる
Pro-Conduct ／ プロ行動
振る舞いもプロとして
✅ 期待される行動
挨拶・軽い声かけを自分から行う
困りごとは態度でなく言葉で共有する
感情が高ぶったら一度離れて気持ちを整える（90秒ルール）
❌ 避ける行動
挨拶しない・無視する・不機嫌な様子を見せる
個人的な感情を職場対応に持ち込む
教室内で母国語を使い周囲を疎外する
🏔 Everest マインドセット
「プロフェッショナルは、気分ではなく基準に基づいて行動する。完璧さは求めない。求めるのは自覚・修正・継続的改善。」
他者への敬意を忘れない（急な変更は誰にでも起こりえる）
ネガティブな感情を直接相手へぶつけない
非難よりも解決策を優先する
個人の気分よりチームの心理的安全性を優先する
会社を批判するのではなく制度改善を提案する
自分の強みで会社に貢献し、弱みは仲間と補い合う
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よくある質問
💴 給与・バンドについて
今の自分はどのグレードのどのステップか、どうやって確認できますか？
現在のグレードとステップは入社時または昇格時に書面でお伝えしていきます。不明な場合は上長に確認してください。月次Check-Inや年次評価の面談では「今どのステップにいるか」「次のステップに向けて何が必要か」を必ず確認します。
B評価だとステップは上がらないのですか？
B評価の場合、ステップは「0〜+1」の変動範囲です。B評価でも最大+1ステップ上がる可能性があります。前期より明確に改善が見られた場合はB評価の上位として+1が適用されます。A評価を取り続けることが、毎年確実にステップを積み上げる方法です。
G3の上限（¥362,000）がG4の下限（¥356,000）より高いのはなぜですか？
これは意図的な設計です。G3で長く高い実績を積んだベテランが、G4新任者より給与が高い時期があることは正常です。G3+2または+3からG4に昇格した場合はG4の−1（¥382,000）からスタートするルールを設けており、昇格で給与が大幅に下がることはありません。
📋 チェックリスト・コンピテンシーについて
業務スキルチェックリストとコンピテンシー評価の違いは何ですか？
チェックリスト（64項目・旧91項目から再編）は「ツールを操作できるか」「手順を理解しているか」という知識・技能の習熟度を測ります。コンピテンシー評価（45項目）は「どのように人と関わるか」「困難な場面でどう判断するか」という行動特性と思考スタイルを測ります。両方が揃って初めて「実力がある人材」として評価されます。
チェックリスト64項目はすべて入社直後から必要ですか？
いいえ。各項目には「G1から」「G2から」「G3から」「G4から」という期待グレードが記載されています。G1では主にG1タグの項目を中心に習熟します。次のグレードの項目を先取りして習得することが早期昇格の近道です。G2昇格の目安はG1タグの項目を95%以上達成することです。
G1が「最大1年」というのは、何が遅れていると1年かかりますか？
業界・英語塾の経験がない新入社員の場合、サービスの仕組み・ツール・コーチング等の理解に時間がかかることがあります。また、担当業務やプロジェクトを「先輩なしで完全に一人完結できる」水準に到達するまでの期間も個人差があります。中途採用の場合は基本的な業務スキルは身についているものと想定し、一般的に3か月から半年でG1はクリアしています。期間の長さではなく、昇格条件（チェックリスト95%・業務一人完結・評価B以上）を満たした時点で昇格審査を受けられます。「最大1年」は制度上の上限であり、目標ではありません。
🏔 昇格・教室長について
OKRの目標を達成できなかった場合、評価はどうなりますか？
OKRは70〜80%達成を「良い目標の証明」として設定します（達成できないくらい挑戦的な目標が推奨）。未達でも「なぜ達成できなかったか」の分析と次期への転用が評価されます。最初から達成確実な低い目標より、高い目標に挑戦して70%達成の方が評価が高くなることもあります。
📅 評価プロセスについて
年度評価の具体的な流れを教えてください。
①評価前：自己評価シートにOKR達成率・業務スキルチェックリスト・コンピテンシー自己評価・振り返りを記入。②感謝と提案：評価の4週前に全員からの記名フィードバック（感謝1つ＋提案1つ）を収集。③評価面談（90分）：前半60分は評価の確認と合意。後半30分は次期OKR・個人成長計画の設定。④評価確定：S/A/B/C/Dの評価と新しいステップを書面で通知。⑤翌月から適用。
なお、半期の成長レビュー（年2回）では処遇の話はせず成長に集中し、S〜D評価とステップ変動・給与改定の確定（処遇決定）は年1回、2回分の記録に基づいて行います。
なお、半期の成長レビュー（年2回）では処遇の話はせず成長に集中し、S〜D評価とステップ変動・給与改定の確定（処遇決定）は年1回、2回分の記録に基づいて行います。
Weekly Win（週次報告）は何を書けばいいですか？
「今週よかったこと1つ・課題1つ」を3〜5行で書くだけです。例：「体験面談で初めて自分から継続の提案ができた（よかったこと）。コーチングの終わりに生徒の次のアクションを確認し忘れた（課題）」。上長は長い返信をする必要はなく、スタンプ＋一言でも構いません。「見ている」という実感を作ることが目的です。
🧭 トラック・リモート・AIについて
教室にいないリモートメンバーの評価は不利になりませんか？
なりません。リモートメンバーは専門職トラックの職能別KPI（マーケ：体験申込数・CPA、システム：全社削減工数、管理：処理精度など）と記録可能な成果で評価され、勤務場所は評価に一切影響しません。月次1on1とWeekly Winで日々の仕事を可視化し、「見えている人が有利」という状況（近接バイアス）を制度として防ぎます。海外の研究でも、成果基準の評価制度のもとではリモート勤務による評価・昇進の差は生じないことが確認されています。
今後もリモート勤務のメンバーを採用しますか？
予定していません。Everestは、教室でお客様と対峙することを事業の中核と考えており、今後の採用は教室・現場で働くことを前提とします。現在の遠隔勤務は、個別の事情に配慮した例外的な働き方です。専門職トラックは「遠隔を増やすための制度」ではなく、「いまいるメンバーの仕事を公正に評価するための制度」です。
最終的には社長の主観で決まるのではないですか？
評価は「エビデンス必須 → 三点測量 → 第二確認・外部レビュー → 書面フィードバック → 異議申立て」の5つの仕組み（セクション14）を通過して確定します。10名以下の現在でも、評価対象外の役職者または外部アドバイザー（顧問社労士・外部HR顧問）による第二確認を経ない評価は確定しません。さらに年1回、外部専門家が評価プロセスを監査します。本人は判断理由を書面で受け取り、納得できなければ30日以内に異議を申し立てられます（申立てによる不利益取扱いは禁止）。
AIはどこまで使ってよいですか？使えば評価は上がりますか？
ガードレール（生徒・保護者の個人情報を許可外のAIに入れない等）の範囲内で、積極的な活用を推奨します。ただし評価されるのは利用量ではなく成果です。「AIを何回使ったか」は評価されません。「AIで何分削減し、その時間で何を良くしたか」「出力を正しく検証できているか」が柱⑤で評価されます（非AI職10%／システム・AI職30%）。AIレベルが期待に満たなくても総合評価の上限設定はありません。非AI職は育成計画で到達を支援し、システム／AI職のみ昇格要件として扱います。利用回数・利用時間・モデル名・見た目の派手さは評価しません。
トラックの転換はできますか？（教室運営 ⇄ 専門職）
できます。半期の目標設定面談で上長に相談してください。グレードは維持したまま転換し、必要スキルの習得期間（OJT）を設定します。教室運営の経験は専門職の武器に、専門職の仕組み化スキルは教室運営の武器になります。転換は降格ではありません。
重点項目はいくつ・どうやって選べばよいですか？
半期の成長レビューで上長と相談し、①次のグレードの昇格条件に直結する項目、②直近の業務で伸ばしどころが見えている項目、から選びます（推奨は5つ・最大7つ。採点は45項目すべてが対象なので、重点は「対話の焦点」です。絞るほど半期での行動変容は深くなります）。コンピテンシーのカード右上の★を押すと選択でき、この端末に保存されます。45項目を薄く追うより、5項目を深く対話する方が成長は速い、という考え方です。